企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，往往會患上大企業(yè)?。河纺[、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。

面臨產(chǎn)業(yè)變革的沖擊，很多企業(yè)意識到，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問題，管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣，進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)變革。

例如，華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發(fā)點，通過流程再造來梳理整個組織架構(gòu)。

很多大型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)往往是層級煩冗，反饋和執(zhí)行鏈漫長的金字塔組織結(jié)構(gòu)。這就導(dǎo)致企業(yè)無法感知市場變化，缺乏迅速應(yīng)對能力。

企業(yè)要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移，將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅(qū)動企業(yè)增長的發(fā)動機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和總部變成各個阿米巴單元乃至每個員工。

例如：2010年規(guī)模達(dá)到千億元前，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級管控模式，將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達(dá)中衰減，一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。

蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來“大區(qū)—子公司—運營部”三級管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級管理體制。并擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運營和本地化服務(wù)能力。

將原有組織進(jìn)一步裂變、整合，通過把大公司拆成若干個獨立核算、自主經(jīng)營的經(jīng)營單元，每個經(jīng)營單元都成為增長的發(fā)動機(jī)。動車為什么快？因為他每節(jié)車廂下面都有一個馬達(dá)。

這些經(jīng)營單元互相協(xié)同，作為一個個節(jié)點再粘合成網(wǎng)狀，有企業(yè)的大資源平臺做后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，行程市場呼喚一線、一線呼喚后方的聯(lián)動效應(yīng)。