幫您解決企業(yè)人力資源管理的12大問題

  • 1. 人才規(guī)劃問題

    企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,往往會(huì)患上大企業(yè)?。河纺[、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。

  • 2. 轉(zhuǎn)型升級(jí)問題

    面臨產(chǎn)業(yè)變革的沖擊,很多企業(yè)意識(shí)到,組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問題,管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣,進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)變革。

  • 3. 利益分配問題

    例如,華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革,力圖以客戶為出發(fā)點(diǎn),通過流程再造來梳理整個(gè)組織架構(gòu)。

  • 4. 權(quán)力責(zé)任問題

    很多大型企業(yè),其組織結(jié)構(gòu)往往是層級(jí)煩冗,反饋和執(zhí)行鏈漫長的金字塔組織結(jié)構(gòu)。這就導(dǎo)致企業(yè)無法感知市場(chǎng)變化,缺乏迅速應(yīng)對(duì)能力。

  • 5. 晉升機(jī)制問題

    企業(yè)要及時(shí)感知、洞察到市場(chǎng)的微妙需求,迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜,讓驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和總部變成各個(gè)阿米巴單元乃至每個(gè)員工。

  • 6. 團(tuán)隊(duì)發(fā)展問題

    例如:2010年規(guī)模達(dá)到千億元前,萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級(jí)管控模式,將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

  • 7. 員工心態(tài)問題

    去除中間層級(jí),縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力,防止決策信息在層層下達(dá)中衰減,一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。

  • 8. 企業(yè)文化問題

    蘇寧在2013年的組織變革中,力推扁平化,原來“大區(qū)—子公司—運(yùn)營部”三級(jí)管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級(jí)管理體制。并擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量,增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營和本地化服務(wù)能力。

  • 9. 勞資關(guān)系問題

    將原有組織進(jìn)一步裂變、整合,通過把大公司拆成若干個(gè)獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的經(jīng)營單元,每個(gè)經(jīng)營單元都成為增長的發(fā)動(dòng)機(jī)。動(dòng)車為什么快?因?yàn)樗抗?jié)車廂下面都有一個(gè)馬達(dá)。

  • 10. 人才管理問題

    這些經(jīng)營單元互相協(xié)同,作為一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)再粘合成網(wǎng)狀,有企業(yè)的大資源平臺(tái)做后盾。整個(gè)組織運(yùn)作以市場(chǎng)需求為牽引力,行程市場(chǎng)呼喚一線、一線呼喚后方的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

  • 11. 人才能力問題

    例如:2010年規(guī)模達(dá)到千億元前,萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級(jí)管控模式,將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

  • 12. 綜合管理問題

    去除中間層級(jí),縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力,防止決策信息在層層下達(dá)中衰減,一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。

現(xiàn)代人力資源管理設(shè)計(jì)模型

企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)5大原理

  • 1. 同向原理

    企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,往往會(huì)患上大企業(yè)?。河纺[、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。

  • 2. 業(yè)績?cè)?/h2>

    面臨產(chǎn)業(yè)變革的沖擊,很多企業(yè)意識(shí)到,組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問題,管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣,進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)變革。

  • 3. 人性原理

    例如,華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革,力圖以客戶為出發(fā)點(diǎn),通過流程再造來梳理整個(gè)組織架構(gòu)。

  • 4. 系統(tǒng)原理

    很多大型企業(yè),其組織結(jié)構(gòu)往往是層級(jí)煩冗,反饋和執(zhí)行鏈漫長的金字塔組織結(jié)構(gòu)。這就導(dǎo)致企業(yè)無法感知市場(chǎng)變化,缺乏迅速應(yīng)對(duì)能力。

  • 5. 量化原理

    企業(yè)要及時(shí)感知、洞察到市場(chǎng)的微妙需求,迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜,讓驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和總部變成各個(gè)阿米巴單元乃至每個(gè)員工。

團(tuán)隊(duì)打造的十大心法

十大心法 十大方法 十大工具
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃
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清凈心(止) 止離散,止浮躁 學(xué)習(xí),收入計(jì)劃

人力資源管理-實(shí)施大綱

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。

人力資源管理

企業(yè)要及時(shí)感知、

洞察到市場(chǎng)的微妙需求,

迅速行動(dòng),就必須在組織結(jié)構(gòu)上中心下移,

將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜。