企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，往往會患上大企業(yè)?。河纺[、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。

面臨產(chǎn)業(yè)變革的沖擊，很多企業(yè)意識到，組織結構進化滯后的問題，管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣，進行一次組織結構變革。

例如，華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發(fā)點，通過流程再造來梳理整個組織架構。

很多大型企業(yè)，其組織結構往往是層級煩冗，反饋和執(zhí)行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業(yè)無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力。

企業(yè)要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上中心下移，將權、責、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅動企業(yè)增長的發(fā)動機從領導者和總部變成各個阿米巴單元乃至每個員工。

例如：2010年規(guī)模達到千億元前，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級管控模式，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達中衰減，一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。

蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來“大區(qū)—子公司—運營部”三級管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級管理體制。并擴充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強區(qū)域化運營和本地化服務能力。

將原有組織進一步裂變、整合，通過把大公司拆成若干個獨立核算、自主經(jīng)營的經(jīng)營單元，每個經(jīng)營單元都成為增長的發(fā)動機。動車為什么快？因為他每節(jié)車廂下面都有一個馬達。

這些經(jīng)營單元互相協(xié)同，作為一個個節(jié)點再粘合成網(wǎng)狀，有企業(yè)的大資源平臺做后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，行程市場呼喚一線、一線呼喚后方的聯(lián)動效應。

例如：2010年規(guī)模達到千億元前，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”新三級管控模式，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達中衰減，一些大型企業(yè)開始大幅度裁剪壓縮中間環(huán)節(jié)。